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ShowroomingLa irrupción de anglicismos en el mundo de los negocios y de la tecnología es una constante que, con la digitalización de la sociedad, todavía se ha hecho más patente, y de entre estas nuevas incorporaciones hay una que, como consecuencia de la recesión económica global, ha adquirido cierto protagonismo. Se trata del llamado showrooming, una nueva manera de comprar que consiste en mirar y probar un producto en una tienda física tradicional, para luego terminar adquiriéndolo a través de Internet, obviamente en busca de un mejor precio.

Aunque para el gran público pueda resultar un concepto todavía desconocido, el showroominges un fenómeno en auge con un peso nada despreciable en la evolución del e-commerce o comercio electrónico, tanto a nivel mundial como en nuestra propia casa. Según apunta la multinacional IBM en su estudio From transactions to relationships: connecting with the transitioning shopper, elaborado a partir de una encuesta a 26.000 consumidores de todo el mundo y de los que 1.600 eran españoles, esta práctica origina en torno al 50 % de las compras online.

Los showroomers son consumidores altamente sofisticados. El 25 % de los encuestados afirma tener una intención inicial de compra en la tienda física, adonde va para conocer más de cerca el producto y comparar precios. Pero posteriormente realiza las compras en línea debido a tres factores principales: haber encontrado el producto a mejor precio, la posibilidad de realizar la compra en cualquier momento del día, y la comodidad de recibir el producto directamente en casa. Y no sólo eso: un 33% manifiesta que compra los productos con el dispositivo móvil desde la misma tienda, comparando los precios en tiempo real y pudiendo de esta manera presionar al comerciante mediante la negociación. Como apunta el I Estudio Anual sobre eCommerce en España de IAB Spain y Elogia, el showrooming es un fenómeno que se extiende como una mancha de aceite entre sectores, ya que si bien inicialmente era una práctica habitual en la compra de billetes o entradas, donde aún goza de una gran penetración, cada vez resulta más habitual en otras categorías como la tecnología o la moda.

Aunque a nivel general se trata de un fenómeno incipiente, con un 6% sobre el total de las compras minoristas, los impactos sobre la actividad comercial son evidentes y preocupan profundamente al comercio tradicional. Por un lado debemos tener presente la inversión de personal, atención y tiempo que realizan en las tiendas físicas con clientes que, finalmente, no adquieren el producto. Y peor aún, es muy probable que la compra se realice finalmente en una web de la competencia, que además ofrece el producto a mejor precio, por lo que es muy difícil que el cliente compre en la tienda física en otra ocasión. Según Vibes, durante el último año el número de consumidores que compró un producto de la competencia estando en el establecimiento físico de otro retailer se incrementó en un 156%, una cifra que permite hacerse una idea de la magnitud de la tragedia.

¿Y qué puede hacer el comercio físico frente de esta nueva plaga ? La respuesta es compleja, pero parece claro que pasa por el desarrollo de estrategias multicanal, ofreciendo experiencias móviles personalizadas relevantes que motiven e influyan en el consumidor a la hora de realizar sus compras en las tiendas físicas. Sin duda, en el desarrollo de estas estrategias juega un papel fundamental la personalización y la adaptación a las características y gustos de los potenciales clientes: la gran mayoría manifiesta estar a favor de recibir mensajes de los retailers, siempre que éstos sean personalizados. Y naturalmente, las promociones y descuentos asociados a estos contenidos personalizados son un elemento fundamental.

Mucho me temo que, en plena época de bajada de ventas y descenso de los márgenes, el comercio tradicional se le ha abierto un nuevo y peligroso frente que amenaza al extenderse. Así que habrá que tomar una decisión estratégica fundamental: luchar o sumarse, esa es la cuestión…

Artículo original publicado en 50×7

Gracias a un interesante debate mantenido con Minerva Garcia de Idearium 3.0 en el grupo BRANDSTEGY en LinkedIn, empecé a darle vueltas a este artículo sobre Groupon, portal online de cupones de descuento, y las múltiples polémicas que ha suscitado en los últimos tiempos. Por ello, vaya por delante mi agradecimiento a sus siempre interesantes aportaciones.

En España el portal cuenta con más de 4,5 millones de usuarios, y los responsables de la compañía aseguran que sus ventas superan a las de Groupalia y LetsBonus. Una bonanza que se ha tradujo en que el pasado mes de noviembre de 2011 debutó cotizando en índice Nasdaq, con un precio de 20 euros por acción en Wall Street; pero el 24 de noviembre, apenas una decena de días después, las acciones se desplomaban con una caída del 30% en tan sólo tres días. No obstante, en el cuarto trimestre de 2011 Groupon ingresó 506,5 millones de dólares, un 194% más que durante el mismo periodo del año anterior, y la previsión anunciada para el primer trimestre de 2012 es de entre 510 y 550 millones, y el valor actual de de la compañía se estiman en torno a los 16.000 millones de dólares.

Pero desde su puesta en marcha, los problemas de los consumidores con el portal de ofertas se han ido multiplicando, recibiendo quejas y demandas de asociaciones de consumidores que se han ido extendiendo en todos los países, así como problemas con organismos reguladores, de los que podemos destacar algunos ejemplos. En julio de 2001 Groupon Argentina era clausurado por ofrecer viajes sin contar con la autorización para ello, y desde entonces las noticias relacionadas con las presuntas ofertas fraudulentas e incumplimiento de las condiciones anunciadas en las ofertas que publica han proliferado de forma vertiginosa en los últimos meses, tanto en los medios tradicionales como en las redes sociales. Y en Reino Unido se ha iniciado una investigación por parte de la Office of Fair Trading debido a la repetidas violaciones de la normativa de publicidad; en concreto, según datos de Tnooz, 48 veces en apenas 11 meses, en las que las principales acusaciones son de exagerar los ahorros publicitados, no garantizar que las ofertas estén disponibles, y no dejar claros los términos y condiciones de las mismas.

Más allá de los problemas que pueda tener Groupon en el desarrollo de sus actividades y sus buenas o malas prácticas, son los organismos reguladores quienes deben actuar si se estima que una empresa lleva a cabo malas prácticas, y son quienes deben proteger al consumidor, tanto mediante las sanciones oportunas, como mediante una labor pedagógica de consumo responsable. Personalmente, creo que la estrategia del ‘todo vale’ es un error, y que probablemente el portal ganaría en coherencia agrupando las ofertas, aunque supongo que no les debe ir nada mal si siguen apostando por estas promociones.

Pero a mí hay otro aspecto sobre el que me gustaría reflexionar, y que no es otro que la posición que adoptan las marcas cuando deciden anunciarse en un portal de cupones. Las empresas son las que deben plantearse acudir a un canal de estas características, porque puede echar por tierra toda la estrategia de branding que probablemente les haya costado mucho tiempo y esfuerzo construir. Hay muchos productos y servicios, y muchos canales para hacerlos llegar al consumidor, pero un paso en falso puede echar por tierra toda nuestra estrategia de marca. ¿Qué credibilidad puede tener un centro de salud que oferta descuentos en cirugía, al lado de otro anunciante que vende su último modelo de aspirador? Quizás peque de aprensivo, pero a mí no es que me genere precisamente una excesiva confianza poner mi salud en sus manos, por barato que me salga… Alejarse de los valores que queremos que transmita la marca en busca de aventuras de rédito comercial inmediato puede salir muy caro a la larga, amén de que los descuentos que las empresas se ven obligadas a realizar mucho me temo que poco margen deben dejar, en buena parte debido a las duras condiciones que este tipo de portales imponen a las empresas que quieran publicar sus ofertas.

Supongo que ante el descenso estrepitoso del consumo muchas empresas probablemente vean este tipo de oportunidades como una tabla de salvación; cortoplacista, sí, pero un respiro al fin y al cabo, o bien una posibilidad de aumentar la notoriedad por la vía que sea. Pero esta mentalidad es la que va a tener funestas consecuencias sobre la reputación de las marcas a medio y largo plazo, porque el gran juez de nuestros productos y servicios no es otro que el cliente que los adquiere. Y ante esto, no hay regulación que valga excepto una: un posicionamiento claro y una buena dosis de sentido común.

El pasado domingo Research In Motion (RIM) anunció que Jim Balsillie y Mike Lazaridis, los consejeros delegados de la empresa durante los últimos 20 años, dimitían de sus cargos. En su lugar, Thorsten Heins agarraba el timón para capitanear la nave de este gigante tecnológico que atraviesa una tormenta en la que, en opinión de muchos, puede naufragar.

Los últimos acontecimientos que han afectado a RIM, fruto de una serie de desafortunadas decisiones estratégicas que no han sabido adaptarla a los nuevos tiempos con la suficiente agilidad, han levantado un coro de voces que claman por un cambio radical en el enfoque de la compañía para evitar su desaparición, y parte de los inversores incluso han llegado a presionar para que sea vendida de forma total o parcial. Algo sin duda difícil de afrontar para Heins en su calidad de nuevo CEO, quien ha argumentado que la empresa afronta una redefinición de su estrategia y procesos para poder reconducir los malos resultados registrados, pero cuya realidad es que se halla acosada por la presión cada vez mayor de clientes y accionistas.

Todo ello ha llevado a BlackBerry, la mítica marca que ha liderado el mercado de los smartphones en los últimos años, a ceder una enorme cuota de mercado frente a los gadgets con sistema Android i los iPhone, una durísima competencia que ha propiciado el desplome de sus acciones en bolsa. Los factores han sido de índole diversa: el desastroso lanzamiento del tablet Playbook como alternativa al iPad en abril de 2011, la caída de los servidores de la red de RIM en octubre que afectó a 70 millones de usuarios en todo el mundo, el anuncio del retraso de la plataforma BlackBerry 10 hasta finales de 2012, o el despido de dos ejecutivos de la compañía como consecuencia de los incidentes provocados en estado de embriaguez a bordo de un vuelo en diciembre, son algunos de los principales hechos que han provocado que el año 2011 sea con poco espacio para la duda el año más negro en la historia de la empresa.

El problema es que la industria se mueve a una velocidad de vértigo y RIM dispone de escasos recursos para conseguir innovar frente a competidores mucho mejor posicionados, a la vez que debe luchar en demasiados frentes abiertos. La nueva estrategia a adoptar dependerá de infinidad de variables, pero lo que en mi opinión no debe nunca pasar por alto es lo que sus clientes tengan que decir por encima de todo. Concretamente, la caída de los servidores a nivel mundial fue sin duda alguna un auténtico manual de ‘qué-no-hacer’ en caso de crisis. El lunes 10 de octubre de 2011 los servicios en Europa, Oriente Medio y África empezaron a sufrir interrupciones: los usuarios de BlackBerry empezaron a sufrir problemas con sus servicios de mensajería, correo electrónico y navegación por Internet. 12 horas después RIM afirmó que había conseguido solucionar las incidencias, sin dar mayores explicaciones al respecto, pero el martes aparecieron de nuevo las deficiencias y la compañía admitió que se habían detectado nuevos problemas en Latinoamérica y la India. La respuesta de los 70 millones de afectados diseminados por todo el planeta no se hizo esperar, y las redes sociales se vieron invadidas de mensajes que mostraban la indignación con la compañía por la total falta de información; un malestar que adquirió dimensiones escandalosas cuando se enteraron a través de las asociaciones de consumidores que las indemnizaciones a las que tenían derecho los usuarios de BlackBerry oscilaban entre los 30 céntimos y los 2,5 euros por hora de servicio inoperativo.

Pero no contentos con esto, en RIM decidieron cargar las tintas contra los operadores argumentando que estaban obligados a pagar las indemnizaciones, pese a haber reconocido que el fallo era propio. En fin, que el compendio de despropósitos fue monumental, aumentando el interés mediático sobre otro tipo de problemas como el atraso tecnológico que RIM estaba adquiriendo respecto a sus competidores, y pasando factura a la reputación de marca de la compañía. Evidentemente, el mercado de BlackBerry se resintió: según datos de ComScore, sólo en el mes de septiembre 4,3 millones de clientes abandonaron el terminal en Estados Unidos, y la compañía perdió alrededor del 73% de su valor en la Bolsa de Nueva York al cierre del ejercicio 2011. Unas cifras alarmantes para quien había liderado un sector tan competitivo como el de los smartphones.

Sea cual sea la estrategia que Heins adopte para afrontar un futuro incierto, si es que le queda espacio para la maniobra, en mi opinión deberá tener como eje central lo que hasta ahora el gigante canadiense no ha sabido hacer: comunicar con credibilidad y agilidad. La incapacidad para determinar y gestionar a los públicos de interés, la lentitud en la información facilitada, la ambigüedad y las contradicciones en la asunción de responsabilidades, y la falta de transparencia en la gestión global de la crisis, han sido elementos que pueden haber pasado una factura demasiado grande que pagar. Y mucho me temo que, como ya muchos apuntaban en Twitter, que 2012 puede ser el año del “CrackBerry”…