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Probablemente en los próximos días conoceremos la decisión del magnate estadounidense Sheldon Adelson, presidente del grupo Las Vegas Sands, sobre la ubicación final de Eurovegas, un gigantesco proyecto empresarial basado en el juego por el que pugnan desde hace meses Madrid y Barcelona. Ambas ciudades han presentado sus proyectos para llevarse el gato al agua, proponiendo incluso rebajas en las tasas impositivas del juego: pese al contexto de crisis que atraviesa España, que tuvo como reflejo un descenso del 7% en la recaudación por tasas sobre las actividades relacionadas con el juego, éstas aportaron a las arcas públicas un total de 1.558 millones en 2010.

En juego está una de las mayores inversiones extranjeras en España, con un importe aproximado de 17.000 millones de euros, destinados a la construcción de casinos de lujo, doce resorts de hoteles y centros de convenciones. Fuentes de Las Vegas Sands apuntan que el proyecto conllevará la creación de unos 260.000 empleos, pese a que esta cifra ha sido rebajada en las últimas semanas hasta situarla en un intervalo de 15.000 a 28.000 puestos de trabajo, más acorde con los 34.000 que la promotora tiene repartidos por el mundo. A priori parece que cualquier ciudad querría hacerse con semejante proyecto, y más en el contexto del panorama desolador que ofrece la economía del país.

No obstante, me gustaría reflexionar sobre una serie de aspectos más relacionados con sus efectos sobre marca de las ciudades, y más concretamente en relación a la marca Barcelona. Según las conclusiones apuntadas por el estudio “Barcelona a ojos del mundo” presentado en la Jornada Anual del ESADE Brand Institute de diciembre de 2011, realizado con una muestra internacional de más de 2.700 participantes, la ciudad se ha consolidado internacionalmente como capital del turismo cultural, perfilándose como centro de innovación, y trabajando en el sentido de desarrollar una imagen propia y diferenciada como enclave estratégico en la escena de los negocios. La capital catalana se percibe como una urbe innovadora, vinculada a la creatividad y a los conceptos de cultura, moda, arquitectura, arte y modernidad, y es asimismo preferida como ciudad para vivir frente a otras grandes ciudades como  Londres, Berlín o Madrid. Barcelona parece además andar varios pasos por delante de España en cuanto a la percepción de la marca: el mismo estudio desvela que la relevancia internacional de la ciudad se ve perjudicada por la de España, demasiado vinculada a los tópicos de turismo de sol y playa.

Ante esta realidad, la pregunta que se plantea es cómo encajaría un proyecto como el de Eurovegas en la ciudad, y qué efectos tendría sobre la marca Barcelona en el futuro. Han sido muy numerosas las voces que han puesto en tela de juicio la conveniencia del proyecto, basadas en argumentos de diversa índole: su impacto ecológico, los costes de las infraestructuras, la escasa transparencia en las negociaciones, la creación de un eventual paraíso fiscal… Por otra parte, no son pocos los detractores que alertan sobre las actividades ilícitas que tradicionalmente se han asociado al entorno del juego, o los que denuncian el posible aumento de la prostitución que creen que conllevaría.

Por todo ello, creo que la aceptación y el encaje de un proyecto como el de Eurovegas en una ciudad con una identidad propia tan desarrollada como la de Barcelona merece un ejercicio de profunda reflexión, que debe trascender los argumentos meramente económicos, y pensar estratégicamente en lo que la ciudad quiere ser en el futuro. De no ser así, corremos el riesgo de echar por tierra buena parte del excelente trabajo que se ha realizado a lo largo de los últimos años, y convertir a Barcelona en un ejemplo de lo que reza el tradicional refrán: pan para hoy, hambre para mañana…

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Gracias a un interesante debate mantenido con Minerva Garcia de Idearium 3.0 en el grupo BRANDSTEGY en LinkedIn, empecé a darle vueltas a este artículo sobre Groupon, portal online de cupones de descuento, y las múltiples polémicas que ha suscitado en los últimos tiempos. Por ello, vaya por delante mi agradecimiento a sus siempre interesantes aportaciones.

En España el portal cuenta con más de 4,5 millones de usuarios, y los responsables de la compañía aseguran que sus ventas superan a las de Groupalia y LetsBonus. Una bonanza que se ha tradujo en que el pasado mes de noviembre de 2011 debutó cotizando en índice Nasdaq, con un precio de 20 euros por acción en Wall Street; pero el 24 de noviembre, apenas una decena de días después, las acciones se desplomaban con una caída del 30% en tan sólo tres días. No obstante, en el cuarto trimestre de 2011 Groupon ingresó 506,5 millones de dólares, un 194% más que durante el mismo periodo del año anterior, y la previsión anunciada para el primer trimestre de 2012 es de entre 510 y 550 millones, y el valor actual de de la compañía se estiman en torno a los 16.000 millones de dólares.

Pero desde su puesta en marcha, los problemas de los consumidores con el portal de ofertas se han ido multiplicando, recibiendo quejas y demandas de asociaciones de consumidores que se han ido extendiendo en todos los países, así como problemas con organismos reguladores, de los que podemos destacar algunos ejemplos. En julio de 2001 Groupon Argentina era clausurado por ofrecer viajes sin contar con la autorización para ello, y desde entonces las noticias relacionadas con las presuntas ofertas fraudulentas e incumplimiento de las condiciones anunciadas en las ofertas que publica han proliferado de forma vertiginosa en los últimos meses, tanto en los medios tradicionales como en las redes sociales. Y en Reino Unido se ha iniciado una investigación por parte de la Office of Fair Trading debido a la repetidas violaciones de la normativa de publicidad; en concreto, según datos de Tnooz, 48 veces en apenas 11 meses, en las que las principales acusaciones son de exagerar los ahorros publicitados, no garantizar que las ofertas estén disponibles, y no dejar claros los términos y condiciones de las mismas.

Más allá de los problemas que pueda tener Groupon en el desarrollo de sus actividades y sus buenas o malas prácticas, son los organismos reguladores quienes deben actuar si se estima que una empresa lleva a cabo malas prácticas, y son quienes deben proteger al consumidor, tanto mediante las sanciones oportunas, como mediante una labor pedagógica de consumo responsable. Personalmente, creo que la estrategia del ‘todo vale’ es un error, y que probablemente el portal ganaría en coherencia agrupando las ofertas, aunque supongo que no les debe ir nada mal si siguen apostando por estas promociones.

Pero a mí hay otro aspecto sobre el que me gustaría reflexionar, y que no es otro que la posición que adoptan las marcas cuando deciden anunciarse en un portal de cupones. Las empresas son las que deben plantearse acudir a un canal de estas características, porque puede echar por tierra toda la estrategia de branding que probablemente les haya costado mucho tiempo y esfuerzo construir. Hay muchos productos y servicios, y muchos canales para hacerlos llegar al consumidor, pero un paso en falso puede echar por tierra toda nuestra estrategia de marca. ¿Qué credibilidad puede tener un centro de salud que oferta descuentos en cirugía, al lado de otro anunciante que vende su último modelo de aspirador? Quizás peque de aprensivo, pero a mí no es que me genere precisamente una excesiva confianza poner mi salud en sus manos, por barato que me salga… Alejarse de los valores que queremos que transmita la marca en busca de aventuras de rédito comercial inmediato puede salir muy caro a la larga, amén de que los descuentos que las empresas se ven obligadas a realizar mucho me temo que poco margen deben dejar, en buena parte debido a las duras condiciones que este tipo de portales imponen a las empresas que quieran publicar sus ofertas.

Supongo que ante el descenso estrepitoso del consumo muchas empresas probablemente vean este tipo de oportunidades como una tabla de salvación; cortoplacista, sí, pero un respiro al fin y al cabo, o bien una posibilidad de aumentar la notoriedad por la vía que sea. Pero esta mentalidad es la que va a tener funestas consecuencias sobre la reputación de las marcas a medio y largo plazo, porque el gran juez de nuestros productos y servicios no es otro que el cliente que los adquiere. Y ante esto, no hay regulación que valga excepto una: un posicionamiento claro y una buena dosis de sentido común.

Tras los innumerables problemas causados por la huelga de pilotos de Iberia, de nuevo el sector de las aerolíneas en España escribe otra página negra: Spanair, que debía ser la aerolínea abanderada de la ciudad de Barcelona para convertir al Aeropuerto de Barcelona-El Prat en un hub internacional, ha suspendido todas sus operaciones, según anunciaba en un comunicado el día 28 de enero. La nefasta situación financiera de la  compañía, unida a la negativa de Qatar Airways para adquirir el 49% de las acciones con una inyección de 150 millones de euros, ha precipitado el final debido a la inviabilidad financiera del proyecto, que presentará concurso de acreedores.

El final de Spanair era la crónica de una muerte anunciada. Inició su andadura en 1986, y en 2009 una representación del empresariado catalán asumió la dirección de la compañía, que ostentaba la escandinava SAS . Pese al entusiasmo inicial, las frías cifras muestran que la compañía cerró el ejercicio 2010 con una facturación de 670 millones de euros, registrando unas pérdidas que alcanzaban la friolera de 115 millones, a sumar a los 156 millones de pérdidas del año anterior. En esta sangría económica ha desempeñado un papel estelar la Generalitat de Catalunya, que en septiembre de 2010 entró en el consejo de la compañía tras inyectarle 10 millones de euros a través de Avançsa; en noviembre aportó otros 25 millones, y siguió con 56 millones más en septiembre de 2011, en plena campaña de recortes. Finalmente, la Generalitat ha anunciado en un comunicado que cesará en su aportación de recursos públicos para salvar a la empresa. Ante las críticas desatadas porque el gobierno catalán aportara semejante cantidad de recursos a una empresa privada en plena recesión, Ferran Soriano, presidente de Spanair, salió al paso argumentando que la aerolínea no recibía ni subvenciones ni ayudas públicas, sino inversiones de entidades y administraciones públicas, del mismo modo que en su momento las recibió Iberia.

Los efectos del cierre de la aerolínea han tenido como resultado que cerca de 23.000 pasajeros se han quedado en tierra debido a la afectación sobre los 380 vuelos programados. Una vez más, el viajero es el que acaba pagando los platos rotos de la ineptitud en la gestión, por no hablar de los cerca de 2.000 empleados de la compañía, quienes han recibido un pago parcial de sus nóminas de 1.000 euros, con el que deberán afrontar un futuro incierto: el viernes por la noche fueron informados mediante correo electrónico de la suspensión de la actividad, y de que se hallaban en situación de permiso retributivo y suspensión temporal. Y eso por no mencionar a los 1.200 trabajadores de tierra de Newco, que ya se halla en concurso de acreedores.

Respecto a la gestión de los vuelos afectados, de nuevo se ha demostrado aquello de que ‘Spain is different’. Pese a que Spanair había alcanzado acuerdos con Iberia, Air Europa, Vueling y Lufthansa para recolocar a los pasajeros con “tarifas de rescate” de importe reducido hasta el 3 de febrero, la realidad es que las quejas no se han hecho esperar, y muchos clientes afectados han denunciado que los precios demandados son más elevados de lo que se había anunciado, debido a las tasas aeroportuarias. Un ejemplo más de la solidaridad imperante ante situaciones de crisis en el sector de las aerolíneas, y que al fin y al cabo le toca pagar al consumidor. Por su parte, Spanair se ha limitado a cerrrar su página web y colgar un mensaje de despedida en Twitter con una disculpa por las molestias ocasionadas.

Pero lo más espectacular del caso es que Ferran Soriano, presidente de Spanair, anunciaba el pasado día 24, tan sólo unos días del cese de operaciones de la compañía, su marcha como director general al club de futbol Manchester City; los rumores sitúen el sueldo de su antecesor en el cargo en torno a los 2,3 millones de euros, por lo que la oferta a Soriano debe resultar cuanto menos suculenta. Personalmente, se me antoja inaudito que el máximo responsable de una entidad en semejante situación pueda asumir sin mayores problemas un nuevo cargo, tras haber dilapidado centenares de millones de euros de los contribuyentes en un proyecto que desde hace ya varios años despertaba algo más que dudas respecto a su viabilidad. Eso sí, sin dejar de pagar los sueldos millonarios a los miembros del consejo de dirección, claro está…

El caso de Spanair ha venido a escribir un nuevo capítulo en la larga crisis de reputación que sufre el sector de las aerolíneas en nuestro país, y que tampoco dice mucho de los responsables de la Administración. ¿No había indicios del cierre inminente de la compañía? ¿Hasta qué punto estaban dispuestos los responsables del dinero de los contribuyentes a llegar para salvar una empresa privada que avanzaba sin remisión hacia el abismo? ¿Quién regula que una compañía en cierre inminente siga vendiendo billetes a los usuarios sin ningún control, dejando en tierra a miles de afectados por el cierre? ¿Cómo es posible que se permitan actos de auténtica piratería por parte de los otros operadores aéreos frente a una situación de crisis con miles de afectados? ¿Qué responsabilidades se reclamarán a los máximos dirigentes de Spanair?

Tristemente, creo que todas estas preguntas nos llevarán de nuevo a un interminable cruce de acusaciones entre los posibles responsables, que arrojará poca luz y, peor aún pocas soluciones, a una situación ya demasiado familiar en el sector aéreo. Y mucho me temo que al final solamente seremos los clientes y contribuyentes los que de nuevo nos haremos cargo de la factura. Porque la reconstrucción de la credibilidad del transporte aéreo deberá pasar sin duda por actuaciones decididas que regulen la actividad, y por la firme exigencia de responsabilidades. Y mucho me temo que, una vez más, todo intento de transparencia acabará de un modo al que lamentablemente ya nos estamos acostumbrando: estrellándose.

El Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas (SEPLA) anunció que irá a la huelga los próximos días 18 y 29 de diciembre, justo en plenas fiestas de Navidad, para protestar por la creación de Iberia Express, la nueva filial para vuelos de corto y medio radio de la aerolínea española que tiene previsto empezar a operar en marzo de 2012 entre Madrid y las Islas Baleares. La filial de la compañía estará constituida en su totalidad por trabajadores de Iberia, con una plantilla de 500 empleados nuevos en el primer año, 125 de los cuales serán pilotos. El objetivo es llegar a disponer de más de 1.000 empleos de nueva creación en los primeros años sin que ello suponga una merma en las condiciones laborales de los actuales empleados.

Según recientes declaraciones de Manuel López Aguilar, Director Comercial de Iberia, la creación de la filial hará más rentable a la compañía, que ha consolidado en el presente año su fusión con British Airways: esto ha representado una reducción de más del 10% en sus vuelos europeos, así como un recorte del 8% en su flota transcontinental, en el contexto del complejo panorama en el que se hallan inmersas las aerolíneas. Esta nueva estrategia es la única vía que los directivos de Iberia ven factible para garantizar la viabilidad y el futuro del grupo, de modo que la aerolínea no se vea forzada a cerrar rutas y reducir su plantilla. La nueva filial nace como respuesta a la proliferación de las compañías low cost en España, segundo país del mundo por presencia de compañías de bajo coste y líneas de tren de alta velocidad, lo que ha llevado a una caída de los ingresos del 17% en los últimos cuatro años. Si a estos factores añadimos que el incremento del crudo se ha situado por encima del 50%, no cuesta mucho imaginar que resulta urgente reformular la estrategia.

La creación de Iberia Express tiene como consecuencia que la colaboración con Vueling, la filial low cost de Iberia, se reduzca significativamente: la anunciada ampliación del acuerdo firmado entre ambas para aportar tráficos de corto y medio radio sobre el hub de Madrid-Barajas quedará reducida a mínimos. En este sentido, Iberia anunció su intención de retomar algunas de las más significativas rutas domésticas, en un intento de aliviar tensiones con sus pilotos. Esta medida de retorno a la situación anterior muy probablemente sea consecuencia de la mala acogida que la nueva operativa de servicio tuvo entre los pasajeros business de la compañía, debido a la percepción de Vueling como una compañía de bajo coste, alejada de la marca matriz.

Sea como fuere, la respuesta del SEPLA ha sido el anuncio de la convocatoria de huelga de los pilotos. Justo Peral, presidente del sindicato de pilotos de la compañía, ha anunciado que tras haber agotado las negociaciones con la dirección de la aerolínea, los pilotos van a la huelga en solitario; el colectivo de tripulantes de cabina se ha negado a secundar la convocatoria de paro en la actividad. Cómo no, estas protestas se desarrollarán una vez más en plenas Navidades, momento clave de los desplazamientos masivos por aire. Y cómo no, una vez más seremos los usuarios de los servicios de las aerolíneas los mayores afectados por las tortuosas negociaciones entre la compañía y sus pilotos. Quizás sea demasiado reciente aún el lamentable episodio de los controladores aéreos de funestas consecuencias.

Lo que sí parece es que Iberia ha mostrado cierta sensibilidad hacia los clientes afectados, buscando vías para poder atender las reclamaciones originadas por los paros. Nada más anunciarse la huelga se produjo un incremento del 45%  en las consultas telefónicas, y lo mismo sucedió con las que llegaron a través de Twitter y Facebook en castellano de que dispone la compañía desde hace aproximadamente un año y medio. La respuesta de Iberia ha sido adelantar el lanzamiento de los canales internacionales en redes sociales, actualmente en fase de pruebas, con el fin de atender en su propio idioma a los clientes afectados por la huelga de pilotos, creando canales específicos en Facebook y Twitter en cinco idiomas: alemán, italiano, portugués, francés e inglés, que se suman a los que tenía en español. Los community managers de dichos canales estarán específicamente preparados para atender las peticiones de información y reclamaciones de los usuarios, y asimismo se han reforzado los canales de atención telefónica.

No entraré en este artículo a realizar valoraciones sobre la puesta en marcha de Iberia Express, ni sobre las negociaciones que han conducido a la huelga, pero sí me gustaría dar una pincelada sobre sus aspectos comunicativos. Ha convertido al usuario en el centro de atención, y no sólo en referencia a la huelga: la compañía ha entendido que su asociación de su marca con Vueling era mal recibida por los pasajeros business, por lo que ha decidido modificar su estrategia y buscar soluciones al respecto.

Respecto a la convocatoria de huelga, opino que la respuesta de la compañía ante la imposibilidad de evitarla es a priori digna de elogio: ha puesto a disposición de los usuarios múltiples canales para atender a una gran diversidad de pasajeros de toda Europa, y lo ha anunciado ampliamente para ponerlo en conocimiento de la opinión pública. No obstante, digo a priori con toda la intención, debido a algo vemos demasiado a menudo y que hace bueno el viejo refrán que reza que “del dicho al hecho hay un trecho”. Iberia ha pensado en cómo dar una respuesta adecuada a la eventual crisis a la que se enfrenta, y creo que sobre el papel lo ha hecho de forma adecuada; pero ahora debe poner en marcha una operativa que permita dar respuesta a la promesa de forma eficiente, o el daño sobre su marca puede ser todavía mayor si fracasa en el intento de dar una respuesta. Así que sinceramente, espero que la aerolínea no se limite a poner en marcha una comunicación low cost… por el bien de todos.


Tras unos tímidos intentos durante 2010, finalmente Inditex ha decidido poner toda la carne en el asador y lanzarse de pleno al ruedo del comercio electrónico con su marca insignia Zara. El desembarco tardío de la marca, que se suma el entorno de los negocios online años después que sus principales rivales, GAP y H&M, obedece a la madurez alcanzada por Internet como canal de ventas en sector textil, según los responsables de la compañía. Probablemente los tímidos resultados obtenidos por Mango, que incorporó el comercio electrónico a sus operaciones en el año 2000, haya sido uno de los elementos que ha frenado la incorporación de Zara: la marca barcelonesa facturó el año pasado 11,7 millones de euros, tan sólo el 0,79% de sus ventas a nivel mundial.

Y coincidiendo con esta noticia, nos hemos encontrado también con la apertura de Amazon.es, la esperada versión española del gigante de la venta online. Esto sucede tras la compra de la web de ventas española BuyVip en octubre de 2010, por lo que El Corte Inglés y Casa del Libro se perfilan a priori como los grandes competidores de Amazon en el mercado español. La distribución española ya tiembla: por si tuvieran suficiente con la llegada de Amazon, cada vez son más frecuentes los rumores que apuntan que Alice.com, compañía estadounidense de venta de productos básicos del hogar, no tardará en aparecer también en el mercado.

Más allá de los objetivos estratégicos de las distintas compañías, lo que nos debe invitar a la reflexión es el momento elegido por estas empresas por apostar por el comercio electrónico en España. Durante el primer trimestre de 2011 se llevaron a cabo más de 30 millones de operaciones de compra online, que supusieron una facturación de más de 2.000 millones de euros. No obstante, todavía estamos muy lejos de los niveles registrados en otros países: en España, tan solo el 42% de las empresas utilizan el comercio electrónico, en un ámbito en el que el 52% de las operaciones online se realizan en webs del extranjero. Pese a estos datos, la evolución que está experimentando el comercio electrónico es a todas luces espectacular, probablemente favorecida por la crisis económica que atravesamos (no hay más que ver la evolución desde 2008), que empuja a las compañías a buscar costes de gestión más baratos, y por una generación de consumidores que son ya nativos digitales.

La vuelta de vacaciones nos ha sorprendido con una noticia que va a tener importantes efectos en el sector tecnológico: la retirada de Steve  Jobs, el carismático y controvertido fundador de Apple. La lucha de Jobs con un cáncer de páncreas diagnosticado en 2003 le ha llevado a retirarse de la escena y delegar las funciones como CEO en Tim Cook, hasta el momento responsable de operaciones y ventas de la compañía.

No cabe duda de que Jobs ha sido una de las mentes más brillantes e innovadoras de la historia empresarial estadounidense y mundial de los últimos años. Su talento para visionar nuevos productos de éxito, rodeándose de los mejores ingenieros para materializar sus ideas, han conseguido crear una auténtica marca de culto, que cuenta con auténticos paladines de la manzana diseminados por todo el planeta. Y en este éxito ha sido tan importante su visión como el olfato para el diseño y el marketing, sin sin lugar a dudas dos elementos clave en el crecimiento arrollador de Apple durante los últimos años en un sector tan competitivo como el tecnológico, que le ha permitido batirse con gigantes como IBM o Hewlett-Packard.

Pese a ser una compañía consolidada y con un branding muy desarrollado, los retos de futuro de Apple son muchos, y su éxito futuro plantea algunas dudas. Si bien Cook era una figura clave como responsable de ventas y operaciones de la compañía, controlando la cadena de suministro a nivel mundial, no son pocos los analistas que han expresado sus dudas respecto a su capacidad de mantener la visión creativa de Apple: nada más anunciar Jobs su marcha, los mercados reaccionaron rebajando en 10.000 millones la cotización de la empresa.

Y este es en mi opinión el principal desafío al que se enfrenta Apple, una empresa que ha basado una gran parte de su éxito en la figura de un líder visionario de innegable talento, pero cuya personalidad amenaza con ‘comerse’ a la marca de la manzana. La fuerte cultura corporativa de Apple se ha basado en el personalismo en torno a la enorme capacidad de innovar de su líder fundador, que con su marcha abre el interrogante sobre si Cook podrá mantener el listón y visionar el futuro.

Sea cual sea el futuro de Apple, lo que es innegable es que Jobs ha sido una figura de talla gigantesca de los negocios modernos, un hombre capaz de transmitir una visión a millones de personas en todo el mundo. Por ello, para finalizar este post quiero recordar un vídeo que recoge uno de los brillantes y memorables discursos que pronunció en la Universidad de Stanford durante la apertura del curso de 2005, sin duda un buen ejemplo de las cualidades de Steve Jobs que han contribuido de forma decisiva a convertir a Apple en un mito de nuestro tiempo.

Apple se come a Google

Publicado: 15/06/2011 en empresa
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Así se desprende de la 6ª edición del Branz Top 100 elaborado por Millward Brown Optimor. En 2011 Apple es la marca más valiosa, con un valor financiero estimado de 153.000 millones de dólares, un 84% más en el ejercicio anterior, desbancando a Google que, tras cuatro años liderando el ranking, cede el liderato con un resultado de 111.498 millones de dólares. Y como no podía ser de otro modo, las redes sociales ya han hecho su aparición en el ranking: Facebook ha entrado por primera vez ocupando el puesto 35 y registrando el crecimiento más espectacular con un 246%.

Respecto a las marcas españolas, Movistar se sitúa en el puesto 21 del ranking, siendo la primera ocasión en que una marca nacional se sitúa entre las 25 primeras. El desempeño de las otras marcas españolas es desigual. Mientras que el Banco Santander reduce su valor de marca en un 37% hasta los 11.363 millones de dólares, Zara asciende un 15% en valor situándose en el puesto 86, con un valor de 10.335 millones de dólares.

En la imagen podéis ver el ranking de las 100 marcas, y podéis consultar el informe completo aquí